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【YKK拉鏈行業(yè)新聞】

近年來，一些歷史悠久的公司在短短幾年時(shí)間里就敗給年輕的競爭對手，成為商界的一個(gè)常見現(xiàn)象。近日，又一個(gè)百年老店—西爾斯集團(tuán)(Sear宣布申請破產(chǎn)，此舉震動(dòng)了業(yè)界，并很快成為美國全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。

西爾斯的申請破產(chǎn)甚至驚動(dòng)了美國總統(tǒng)特朗普，特朗普稱，西爾斯百貨的破產(chǎn)對他這一代人來說是一件大事，而多年來陷入垂死掙扎的西爾斯集團(tuán)正式申請破產(chǎn)更是一種恥辱。

擁有125年歷史的西爾斯百貨在上世紀(jì)的多數(shù)時(shí)間中一直是美國百貨業(yè)龍頭，但進(jìn)入新世紀(jì)，卻遭遇了沃爾瑪、亞馬遜的競爭，經(jīng)營形勢每況日下。富豪埃迪·蘭珀特(EddieLampert整合下，公司經(jīng)營不但未見改善，反而自2011年來連續(xù)虧損，并最終走向破產(chǎn)。

昔日零售帝國 而今連年虧損

10月15日，由于未能扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困境，西爾斯控股公司在紐約州的一家法院申請破產(chǎn)維護(hù)。

依照計(jì)劃，西爾斯將在今年關(guān)閉142家虧損門店，相關(guān)清算順序?qū)⒃诮陂_始。此前，西爾斯已經(jīng)表示有另外46家虧損門店將在11月底之前關(guān)閉。

西爾斯集團(tuán)近十年一直在銷售萎縮和巨額虧損中掙扎。根據(jù)彭博新社提供的數(shù)據(jù)顯示，石家莊ykk拉鏈自2011年以來，西爾斯百貨虧損累計(jì)超越110億美元。

英國廣播公司(BBC先前報(bào)道稱，西爾斯百貨在與亞馬遜等電子商務(wù)企業(yè)的競爭中已舉步維艱，而來自沃爾瑪、百思買等零售企業(yè)的競爭更使其銷售每況愈下。公司年報(bào)顯示，西爾斯2013年的營業(yè)額超越360億美元，但到2017年，公司僅實(shí)現(xiàn)167億美元的營業(yè)額，而虧損卻達(dá)3.83億美元。

過去十年，作為最大股東和債權(quán)人的埃迪·蘭珀特一直自掏腰包力圖將該集團(tuán)從懸崖邊拉回來。

作為零售行業(yè)的先驅(qū)，西爾斯曾是美國最大的零售商，其“黃金時(shí)代”規(guī)模相當(dāng)于沃爾瑪和亞馬遜的總和，并以目錄郵購和百貨商店定義了美國的零售業(yè)。20世紀(jì)中期，美國人每100美元的消費(fèi)中就有1美元發(fā)生在西爾斯，每兩個(gè)美國家庭就有一家使用西爾斯產(chǎn)品。

美國商業(yè)史作家馬克·萊文森稱，曾幾何時(shí)，西爾斯的目錄郵購可以買到除房子以外的任何東西。但實(shí)際上，西爾斯，美國消費(fèi)者一度真的可以買到房子—1908年至1940年間，西爾斯出售了7.5萬套組合房。這些房子，有不少至今仍有人居住。除了出售組合房，西爾斯甚至還出售過墓地。

從巔峰期的逾4000間門店和35萬員工，瘦身至如今的約700間門店和6.8萬員工，大連ykk拉鏈西爾斯集團(tuán)是美國百貨業(yè)近10年凋敝的縮影。

西爾斯百貨成立于1886年，曾經(jīng)是美國最大的零售商場。1972年，西爾斯百貨為美國貢獻(xiàn)了1%GDP擁有超越40萬名員工。西爾斯百貨之所以能取得這樣的業(yè)績，因?yàn)橼s上了人口紅利期。二戰(zhàn)后，美國出現(xiàn)嬰兒潮，人口增長很快。20世紀(jì)70年代，嬰兒潮時(shí)期出生的人開始組建家庭，需要添置家電，造成家電市場的膨脹，西爾斯百貨獲得了極其豐厚的收益。然而，隨著時(shí)間的推移，美國人口特征發(fā)生了變化，人口生育率下降，對家電沒有那么大需求了同時(shí)，其他小連鎖商賣得更便宜，西爾斯百貨失去了價(jià)格優(yōu)勢進(jìn)入衰退期，直到2005年西爾斯與零售商凱馬特(Kmart合并。

2010年，這是西爾斯最后的一個(gè)盈利年，爾后便陷入了連年的虧損。

CNN報(bào)道稱，曾輝煌一時(shí)的西爾斯百貨已經(jīng)沒落，該公司股票也徹底“進(jìn)入垃圾箱”上月該公司股票跌破1美元，本月中旬甚至跌至40美分左右，而2007年時(shí)該公司股價(jià)高達(dá)130美元。

路徑選擇錯(cuò)誤 無奈敗下陣來

西爾斯控股的歷史，如同美國消費(fèi)主義的歷史，美國19世紀(jì)和20世紀(jì)快速擴(kuò)張的寫照。這家大型零售業(yè)者不只產(chǎn)品眾多，還提供郵購和融資服務(wù)。哥倫比亞大學(xué)教授、西爾斯集團(tuán)前董事馬克·科恩將西爾斯稱為上世紀(jì)的亞馬遜，但巨人最終在銷售下滑和巨額債務(wù)中倒下。

華爾街日報(bào)》專欄中，有大量的文章指出西爾斯集團(tuán)的問題，包括該集團(tuán)過于注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、ykk拉鏈廠激進(jìn)、扼殺創(chuàng)新、封閉思維只允許用戶使用集團(tuán)發(fā)行的信用卡等等，并指責(zé)埃迪·蘭珀特毫無零售經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)西爾斯如日中天的時(shí)候，碰到自己的第一個(gè)敵人：沃爾瑪，后者構(gòu)建起了一整套超市的業(yè)務(wù)模式。沃爾瑪突飛猛進(jìn)的時(shí)候，西爾斯卻因?yàn)榕R時(shí)積累的勝利，逐漸形成了呆板老化的供應(yīng)鏈體系，并逐漸成為西爾斯的路徑依賴。而在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈成本不足3%時(shí)候，設(shè)備陳腐、技術(shù)落后等弊端使西爾斯的商品儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用竟占了總銷售額的8%

這一時(shí)期，塔吉特、凱馬特和沃爾瑪?shù)纫慌蛢r(jià)零售商已在通脹飆升的時(shí)代紛紛涌現(xiàn)并搶占了中產(chǎn)市場，西爾斯卻因?yàn)榇舭謇匣墓?yīng)鏈體系等問題導(dǎo)致運(yùn)營利息不時(shí)增加，線下零售的競爭中逐漸敗下陣來。

據(jù)《美國大西洋月刊》報(bào)道，20世紀(jì)80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪?shù)?倍，但到90年代初，收入就只有沃爾瑪?shù)囊话肓?

隨后，與電商的交戰(zhàn)中各大零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的時(shí)候，西爾斯卻反其道而行之，和另一家陷入困境的零售商凱馬特合并組建了西爾斯控股，重點(diǎn)仍是線下業(yè)務(wù)。與多數(shù)重組一樣，埃迪·蘭珀特試圖通過協(xié)同效應(yīng)降低利息謀利，但是過去10年，零售業(yè)需要在價(jià)格、門店、數(shù)字、科技方面投入大量的資金，以吸引越來越多的線上消費(fèi)者。不過，埃迪·蘭珀特將精簡利息戰(zhàn)略用于行政、減少Sku庫存及關(guān)店，最終令西爾斯和凱馬特兩個(gè)品牌的存在感日漸降低，西爾斯集團(tuán)的銷售從2006年的530億美元降至如今的167億美元，門店亦從巔峰期的4000間降至約700間。

宣布破產(chǎn)之后的演講中，埃迪·蘭珀稱看清了電商是零售業(yè)的未來，但是苦于對巨大養(yǎng)老金支付的許諾和連年的虧損，沒有足夠的資金支持其轉(zhuǎn)型策略。

而為了省錢，西爾斯放棄了幾乎所有對改善用戶體驗(yàn)的投資。據(jù)悉，西爾斯經(jīng)常出現(xiàn)天花板漏雨、地板塌陷、店員數(shù)量嚴(yán)重缺乏等狀況，當(dāng)消費(fèi)者找不到商品的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，竟然也找不到一個(gè)店員。

CNN評論稱，西爾斯公司此階段做的決策既沒有勝利地重建核心零售業(yè)務(wù)，晉江ykk拉鏈也錯(cuò)過了轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的浪潮，為未來發(fā)展埋下了巨大的隱患。

經(jīng)營方面，時(shí)任西爾斯掌門人的蘭伯特是一位華爾街精英。不過，用管理金融機(jī)構(gòu)的方式把西爾斯分拆為30個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，一年之后增加到40個(gè)，每個(gè)部門單獨(dú)匯報(bào)利潤，部門和部門之間猶如獨(dú)立的公司，互相爭奪資源，內(nèi)耗極為嚴(yán)重。

據(jù)美國《商業(yè)內(nèi)幕》報(bào)道，蘭伯特很少出現(xiàn)在辦公室，只是每年在股東見面會(huì)上可能來總部一趟而已，因?yàn)樗矚g待在邁阿密海岸邊的億萬富翁小島。過去幾年來，蘭伯特一直靠出售資產(chǎn)、大幅削減員工工資甚至不惜傾入自有財(cái)富和旗下對沖基金的資金來維持公司運(yùn)營，然而，仍然無法停止中高層的不時(shí)離職。商業(yè)內(nèi)幕》統(tǒng)計(jì)顯示，最近2年，西爾斯至少有67位副總裁或者更高階管理層人員離職。

防御無濟(jì)于事 創(chuàng)新才是出路

美國百貨業(yè)人士稱，西爾斯百貨盡管在設(shè)法自救，但其債務(wù)水平過高，單靠自身力量已無法挽回頹勢。

美國《克瑞恩芝加哥商業(yè)報(bào)》稱，西爾斯的凄慘命運(yùn)在于錯(cuò)失良機(jī)，不該選擇模仿沃爾瑪，而應(yīng)嘗試走亞馬遜的路。

為世界頂級(jí)公司和CEO提供咨詢服務(wù)的斯坦福商學(xué)院教授查爾斯·奧萊利三世(CharlO'Reilli和哈佛商學(xué)院教授邁克爾·塔辛曼(MichaelTushman都認(rèn)為，西爾斯百貨其實(shí)是陷入了一種創(chuàng)新困境。

領(lǐng)導(dǎo)和顛覆：如何走出創(chuàng)新者的困境》LeadandDisruptHowtoSolvtheInnovatsDilemma一書中，作者查爾斯·奧萊利三世和邁克爾·塔辛曼表示，當(dāng)公司面對新的環(huán)境和新的挑戰(zhàn)時(shí)，不能僅僅采取防御姿態(tài)，必需要主動(dòng)采取變化。只有創(chuàng)新，才干突破困境，將危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。

查爾斯·奧萊利三世和邁克爾·塔辛曼把公司的創(chuàng)新分成兩種，一種是增長新的能力，比如開發(fā)掌握新技術(shù)，或者成立新部門，另一種是開拓新的目標(biāo)市場，那么，公司面對的創(chuàng)新困境會(huì)有三種。一種是面對舊市場，怎么增長新能力。比如從化學(xué)制藥到生物制藥，市場沒變，但是制藥的技術(shù)變了第二種是面對新市場，怎么運(yùn)用舊能力。比如激進(jìn)工業(yè)中的橡膠加工、金屬加工等，把原有產(chǎn)品賣給發(fā)展中國家，產(chǎn)品沒變，市場變了

回到西爾斯百貨的例子，銷售的還是家電百貨，沒有變化，但是目標(biāo)消費(fèi)者變了這兩種困境，都是新舊各一半。公司最重要的把原來的優(yōu)勢作為支點(diǎn)，發(fā)展新的能力，撬動(dòng)新的市場。

除了這兩種困境，還有第三種，既需要增長新的能力，又需要面對新的消費(fèi)群體，一切都是新的公司以前沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。毫無疑問，這是最具有挑戰(zhàn)性的困境，也是難突破的一種困境—新市場出現(xiàn)了但卻不知道該用什么產(chǎn)品去滿足消費(fèi)者的新需求。這種困境中，新舊市場和新舊能力交織在一起時(shí)，公司最好抓住時(shí)機(jī)，要么用舊能力拓展新市場，要么在幼稚領(lǐng)域嘗試發(fā)展新技術(shù)。當(dāng)市場和技術(shù)都是全新的時(shí)候，更應(yīng)該勇敢挑戰(zhàn)自己，設(shè)置新的部門和安排新的組織管理方式。

而這也就可以解釋，為什么一些歷史悠久的公司最后卻走向了失敗。簡單來說，勝利的公司規(guī)模越來越大，公司結(jié)構(gòu)和文化方面都漸漸固化，形成一種慣性，面對新技術(shù)和市場的時(shí)候不能很快地調(diào)整自己，這樣就容易落后。

西爾斯也不是不想創(chuàng)新，也想通過拓展安全、金融服務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)來增加收入，福州YKK拉鏈但它卻忽略了創(chuàng)新自己的核心”尤其是當(dāng)競爭越來越激烈，市場越來越飽和的時(shí)候，需要開拓新的關(guān)聯(lián)市場，需要尋找新的消費(fèi)群體，這個(gè)從舊到新的過程中，誰能克服困難誰就能成為贏家。

雖然西爾斯的危機(jī)與外部環(huán)境不無關(guān)系，但內(nèi)部的混亂管理進(jìn)一步加重了危機(jī)。

對于公司的管理層，該書指出，管理者要明確新舊部門之間的不同，劃分權(quán)責(zé)，建立不同的考核規(guī)范，合理地分配資源和處理矛盾。不只要通過親力親為建立權(quán)威，也要多收集來自第一線的反饋，把從上到下的執(zhí)行打通，堅(jiān)持新部門的靈活性和創(chuàng)新空間。