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【YKK拉鏈行業(yè)新聞】

10月22日，飛馳美國(guó)大地125個(gè)年頭的美國(guó)零售業(yè)巨頭西爾斯正式遞交了破產(chǎn)申請(qǐng)。

百貨行業(yè)的遲暮早已不是新聞，西爾斯的破產(chǎn)也標(biāo)志著它與沃爾瑪自上個(gè)世紀(jì)以來的對(duì)峙最終分出了勝負(fù)。

面對(duì)沃爾瑪和來勢(shì)洶洶的超市行業(yè)，西爾斯酣戰(zhàn)數(shù)十年后黯然落敗，而面對(duì)從電子商務(wù)升維而來的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型新零售行業(yè)，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)自己不知不覺間站上了曾經(jīng)對(duì)手的位置。

國(guó)泰君安零售團(tuán)隊(duì)深度復(fù)盤了美國(guó)超市業(yè)的發(fā)展歷程，看看“當(dāng)曾經(jīng)的新零售，遇上新零售”究竟該如何應(yīng)對(duì)?

一、后生可畏

美國(guó)第一家超市誕生于1930年。

彼時(shí)的美國(guó)，正深陷于經(jīng)濟(jì)大蕭條的泥沼之中。人均GDP與可支配收入大幅下降，保定ykk拉鏈消費(fèi)能力減弱，超市業(yè)態(tài)憑借規(guī)模效應(yīng)降低了商品的銷售價(jià)格，滿足當(dāng)時(shí)人們消費(fèi)需求。

同時(shí)，冰箱的普及使得消費(fèi)者的單次購(gòu)買量得以大幅增加，新的消費(fèi)習(xí)慣也使得超市業(yè)態(tài)迎來迸發(fā)式增長(zhǎng)：

1932年，美國(guó)全國(guó)僅有300家超市，7年后達(dá)到4982家，相比1932年增長(zhǎng)15.6倍，年增長(zhǎng)率近50%

60年代，三分之二的美國(guó)家庭達(dá)到中等收入水平，汽車消費(fèi)迅速普及，大部分美國(guó)家庭至少擁有一輛私家車，城鎮(zhèn)化率超過70%居住逐漸由鄉(xiāng)村向郊區(qū)聚集。超市隨之進(jìn)入快速擴(kuò)張的繁榮時(shí)期，超市渠道銷售額占日雜銷售額的比重從1939年的10%增長(zhǎng)到1967年66.7%

這一階段也孵化出了后來與百年零售老店西爾斯分庭抗禮的全球零售巨頭—沃爾瑪。

沃爾瑪?shù)拈_創(chuàng)人山姆·沃爾頓于1950年在本頓維爾市中心開設(shè)了首家“Waltons5&10同名商店。本頓維爾是一座位于阿肯色州、密蘇里州、堪薩斯州和俄克拉荷馬州四州交界處的小鎮(zhèn)，優(yōu)越的地理位置充分協(xié)助沃爾頓搜集和分析消費(fèi)者需求。

同名店取得勝利以后，1962年山姆又在阿肯色州開出了第一家沃爾瑪商店，并開啟了早期的區(qū)域擴(kuò)張之路，1970年，沃爾瑪已擁有32家門店，區(qū)域密集戰(zhàn)略初顯成效。1972年，沃爾瑪在紐交所上市，充分的資金貯藏為進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

早期沃爾瑪堅(jiān)守“農(nóng)村解圍鄉(xiāng)村+區(qū)域密集”戰(zhàn)略，充分利用自身的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者較少、利息較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)加速擴(kuò)張，依靠低價(jià)吸引消費(fèi)者的同時(shí)，提供優(yōu)越的服務(wù)以建立穩(wěn)定的回頭客”群體。

1968年至1980年，沃爾瑪年銷售額從1260萬美元增長(zhǎng)到12.5億美元，石家莊ykk拉鏈復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)46.7%;凈利潤(rùn)從50萬美元增長(zhǎng)到4120萬美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為44.4%

1980年，沃爾瑪一舉成為美國(guó)唯一一家營(yíng)收超過10億美元的區(qū)域性零售公司。

數(shù)據(jù)來源：公司公告，國(guó)泰君安證券研究

注：FY1975公司改用“后進(jìn)先出”存貨利息估值方法以致凈利潤(rùn)減少234萬美元)

二、群雄逐鹿

1980年，美國(guó)的超市百花齊放，呈現(xiàn)了以全食超市為代表的高端有機(jī)食品超市，以好市多為代表的會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市，且都在各自的細(xì)分領(lǐng)域大獲成功。

數(shù)據(jù)來源：彭博，國(guó)泰君安證券研究(截至2018年10月15日)

1993年，第一家會(huì)員制超市 PriceClub與 Costco合并成為美國(guó)最大的連鎖會(huì)員超市，整合后的會(huì)員制倉儲(chǔ)超市形成了CostcoSamsClub沃爾瑪旗下)和BJsWholesalClub三巨頭格局。

整合兼并的行業(yè)大背景下，美國(guó)超市企業(yè)在1990-2010年經(jīng)歷了市場(chǎng)集中度的高速提升—美國(guó)日雜食品銷售CR4由1992年的17%升至2010年的37%

集中度的提升促使龍頭企業(yè)盈利能力進(jìn)一步加強(qiáng)：沃爾瑪?shù)拿蕪?996年的20.36%穩(wěn)步提升至 2010年的24.48%;1992年-2010年，全美五大超市企業(yè)的平均毛利率由 22.8%提升至25.7%

數(shù)據(jù)來源：Bloomberg,國(guó)泰君安證券研究

依托行業(yè)快速增長(zhǎng)的紅利，沃爾瑪從精準(zhǔn)定價(jià)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、完善內(nèi)部機(jī)制等三方面構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘—天天低價(jià)廣告深入人心，價(jià)格戰(zhàn)略穩(wěn)固消費(fèi)群體。

自“天天低價(jià)”口號(hào)提出以來，沃爾瑪作為折扣商店便一直奉行，通過及時(shí)比價(jià)，做到相同商品比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格更低，并保持一定的促銷以吸引消費(fèi)者。

1971年，沃爾瑪在阿肯色州建立了第一家配送中心;80年代，物流中心建設(shè)速度提升與毗鄰配送中心布局門店并行，保證新開門店距離物流中心小于500公里，提高配送效率的同時(shí)降低運(yùn)輸本錢。同時(shí)，沃爾瑪組建了自己的運(yùn)輸車隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)每家店每周至少完成五次貨車配貨，1989財(cái)年其運(yùn)輸車隊(duì)實(shí)現(xiàn)超過30萬次門店配送。

沃爾瑪致力于打造“人員支持系統(tǒng)”1983年，沃爾瑪在25家門店安裝了UPCUniformProductCode商品統(tǒng)一代碼)掃描設(shè)備， 大連ykk拉鏈并于1989年實(shí)現(xiàn)全部門店覆蓋;1985年，沃爾瑪購(gòu)買衛(wèi)星溝通系統(tǒng)以加強(qiáng)所有門店及物流中心與總部辦公室之間的聯(lián)絡(luò)，旨在提高門店間的溝通及數(shù)據(jù)傳輸效率，試運(yùn)行后于1986年在所有門店使用，大幅提升物流效率。

憑借逐步確立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收從FY198116.4億美元增長(zhǎng)到FY1990258.1億美元，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)35.8%凈利潤(rùn)從0.6億美元增長(zhǎng)到10.8億美元，符合增長(zhǎng)率39%最終于FY1991逾越西爾斯成為美國(guó)最大的零售企業(yè)。

90年代初期，面對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑、國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)趨向飽和的挑戰(zhàn)，沃爾瑪開始將商業(yè)幅員擴(kuò)張至海外。

1991年首家沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，標(biāo)志著沃爾瑪開啟全球擴(kuò)張之路;1993年沃爾瑪國(guó)際部成立，加速全球布局進(jìn)程，先后進(jìn)入了南美、亞洲、歐洲和非洲市場(chǎng)。

數(shù)據(jù)來源：ZephyrOsiri國(guó)泰君安證券研究

三、壞時(shí)代的好生意

時(shí)間來到2007年，次貸危機(jī)席卷美國(guó)。

百貨零售業(yè)的勢(shì)微已成定局。經(jīng)濟(jì)危機(jī)刺破了信貸繁榮的泡沫，刺不破美國(guó)民眾對(duì)美好生活的向往：具有必選消費(fèi)的剛需屬性的超市行業(yè)，GDPCPI大幅震蕩期美國(guó)超市行業(yè)營(yíng)收增速始終堅(jiān)持正增長(zhǎng)。

尤其在2009年金融危機(jī)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)下行期，CPI和 GDP均陷入負(fù)增長(zhǎng)，但同期龍頭超市企業(yè)的營(yíng)收仍然維持正增長(zhǎng)，剛性凸顯。

數(shù)據(jù)來源：Wind國(guó)泰君安證券研究

不過由于超市營(yíng)收增長(zhǎng)與GDP增速以及CPI增速呈明顯的正相關(guān)性，超市行業(yè)還是感受到冬天的凜冽。

沃爾瑪營(yíng)收在上世紀(jì)80年代全國(guó)擴(kuò)張期快速發(fā)展，大多數(shù)年份增長(zhǎng)率都在30%以上，凈利潤(rùn)也快速增長(zhǎng)。

進(jìn)入90年代，沃爾瑪開啟全球擴(kuò)張之路，營(yíng)收和凈利仍維持較高增速，大多數(shù)年份都在15%以上，2009財(cái)年，公司收入達(dá)到4043億美元，凈利潤(rùn)達(dá)到134億美元。

2009年后，隨著全球布局初步完成以及電商對(duì)線下零售帶來的沖擊，沃爾瑪營(yíng)收增速下滑，2018財(cái)年，沃爾瑪營(yíng)收5003億美元，另一方面，沃爾瑪繼續(xù)加大電商業(yè)務(wù)和海外市場(chǎng)布局，投入巨大，導(dǎo)致近年來凈利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，2018財(cái)年沃爾瑪GA A P凈利率下降至1.97%

數(shù)據(jù)來源：Wind國(guó)泰君安證券研究

總結(jié)沃爾瑪過去幾十年的勝利，主要是依托規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理以及費(fèi)用控制等來實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

沃爾瑪?shù)目谔?hào)是天天低價(jià)”相同商品力求比其他零售商價(jià)格更低，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)公司堅(jiān)持：

1規(guī)模效應(yīng)保證議價(jià)能力，沃爾瑪堅(jiān)持繼續(xù)擴(kuò)張，2018財(cái)年已經(jīng)擁有1.17萬家門店，經(jīng)營(yíng)面積達(dá)1.08億平方米，全球最大的超市企業(yè)，這使得沃爾瑪對(duì)上游供應(yīng)商擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力;

2卓越的供應(yīng)鏈管理能力，沃爾瑪深入供應(yīng)鏈上游，直采比例高，同時(shí)大力發(fā)展自有品牌，每家門店周圍500公里以內(nèi)都有物流中心，保證供應(yīng)鏈效率;

早在1997年，沃爾瑪開始使用一種手持電腦，公司內(nèi)部稱之為“magicwand通過射頻網(wǎng)絡(luò)連接所有門店終端。內(nèi)部信息系統(tǒng)的升級(jí)為每一名員工建立起了解全球沃爾瑪商品信息的通道，能夠及時(shí)跟蹤在貨架、配送及在物流中心的商品存貨的具體情況。

3嚴(yán)格的費(fèi)用控制，沃爾瑪大多數(shù)年份費(fèi)用率都在20%以下。

沃爾瑪善于在內(nèi)部管理的細(xì)節(jié)處做到費(fèi)用節(jié)約，以降低管理費(fèi)用：比如沃爾瑪所有辦公室堅(jiān)持簡(jiǎn)單的裝修，并配備以門店銷售不掉的洗手液、卷紙等辦公生活用品。

其次，沃爾瑪傾向在幼稚門店附近新設(shè)門店，統(tǒng)一培訓(xùn)促銷部門的美工技術(shù)并精確計(jì)算宣傳彩頁的印刷數(shù)量以節(jié)約宣傳本錢，因此公司的市場(chǎng)費(fèi)用也低于同行。

快速擴(kuò)張期，沃爾瑪還實(shí)行“售后反租”模式，即將自建物業(yè)出售再用低價(jià)租回來，這種方式一方面可以為快速擴(kuò)張?zhí)峁┏浞值馁Y金，另一方面還可以降低租金本錢。

四、輪回

冬去春來。從危機(jī)中復(fù)蘇的沃爾瑪，發(fā)現(xiàn)自己成了顧客 最熟悉的陌生人”

與傳統(tǒng)超市“大而全”經(jīng)營(yíng)模式不同，美國(guó)零售商好市多 COST.O消費(fèi)前已經(jīng)協(xié)助用戶做過產(chǎn)品過濾，為其提供品質(zhì)化產(chǎn)品，每一個(gè)品類通過推銷團(tuán)隊(duì)調(diào)研只精選2-3個(gè)品牌，門店平均只有3700多個(gè)SKU但這些產(chǎn)品種類足以覆蓋人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷妗?

好市多 COST.O于1995年推出自有品牌KirklandSignatur目前KirklandSignatur好市多的SKU占比達(dá)20%由于質(zhì)量好、價(jià)格低而深受美國(guó)人民的喜愛，已經(jīng)發(fā)展為全美銷量第一的健康品牌。

隨同著KirklandSignatur越來越受歡迎，其收入占比也在不時(shí)提升，2017年該品牌銷售收入占營(yíng)收比例已經(jīng)達(dá)到27%

好市多自有品牌KirklandSignatur銷售占比不斷提升

數(shù)據(jù)來源：公司公告，國(guó)泰君安證券研究

近年來，全球零售企業(yè)都面臨電商對(duì)于線下零售的沖擊，而好市多 COST.O卻在金融危機(jī)后實(shí)現(xiàn)二次成長(zhǎng)：2009-2017年收入復(fù)合增速8%凈利潤(rùn)復(fù)合增速12%2017年公司營(yíng)收達(dá)到1290億美元，同比增長(zhǎng)8.68%;凈利潤(rùn)27億美元，同比增長(zhǎng)14%僅次于沃爾瑪?shù)娜赖诙蟪衅髽I(yè)。

Costco營(yíng)收繼續(xù)快速增長(zhǎng)

數(shù)據(jù)來源：公司公告，國(guó)泰君安證券研究

Costco凈利潤(rùn)隨同營(yíng)收增長(zhǎng)不時(shí)增加

數(shù)據(jù)來源：公司公告，國(guó)泰君安證券研究

不同于傳統(tǒng)的超市企業(yè)，倉儲(chǔ)會(huì)員制超企好市多不只通過商品差價(jià)來賺取利潤(rùn)，同時(shí)利用低價(jià)精選模式來引流，通過會(huì)員費(fèi)來實(shí)現(xiàn)盈利的

這一模式下，公司與會(huì)員站在同一戰(zhàn)線上，僅將公司毛利維持在13%左右，爭(zhēng)取為會(huì)員提供價(jià)格最低的高品質(zhì)商品，而非努力擴(kuò)大買賣差價(jià)來保持盈利。

Costco低價(jià)精選+會(huì)員制度實(shí)現(xiàn)良性循壞

數(shù)據(jù)來源：國(guó)泰君安證券研究

Costco毛利率顯著低于其他超市企業(yè)(%

數(shù)據(jù)來源：公司公告，國(guó)泰君安證券研究

好市多低價(jià)精選的特點(diǎn)培養(yǎng)了大量忠實(shí)的顧客，而優(yōu)良的口碑又不時(shí)吸引著新會(huì)員的加入。從2006年到2017年，好市多會(huì)員人數(shù)從4770萬人增長(zhǎng)至9030萬人 包括家庭卡會(huì)員)而會(huì)員的續(xù)簽率也在不時(shí)提升，從86%提升到90%水平，顧客忠實(shí)度很高。

過去10年，沃爾瑪和克羅格的坪效基本處于4000-7000美元/平方米/年的水平，而好市多坪效則超過了12000美元/平方米/年，人效更是超越50萬美元/人/年，相比之下，沃爾瑪和克羅格的人效只有20萬美元/人/年，差別超越2倍，這也證明了好市多低價(jià)精選模式吸引顧客消費(fèi)的魅力。

好市多的勝利之路說明了真正提升性價(jià)比和購(gòu)物體驗(yàn)的零售企業(yè)將受到消費(fèi)者青睞，完善的供應(yīng)鏈體系建立利息優(yōu)勢(shì)，自有品牌構(gòu)筑差異化亮點(diǎn)。

五、中國(guó)的超市巨頭應(yīng)該是什么樣子的?

從百貨到超市，從超市到倉儲(chǔ)會(huì)員店和電子商務(wù)，變的零售的形式，不變的零售的實(shí)質(zhì)。

超市行業(yè)以銷售生鮮、食品、日用品等民生產(chǎn)品為主，具備穿越周期的能力。若參考國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，規(guī)模效應(yīng)終將推動(dòng)行業(yè)集中度提高和企業(yè)盈利能力提升，生鮮消費(fèi)升級(jí)也將推動(dòng)超市渠道滲透率提升，最終超市行業(yè)有望誕生超大市值公司。

判斷，未來具備以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)更有希望脫穎而出，實(shí)現(xiàn)臨時(shí)生長(zhǎng)：

牢牢掌握生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)：生鮮高周轉(zhuǎn)、低毛利、運(yùn)輸利息高，高度依賴線下，難以被電商取代;

積極擁抱線上線下融合，大力推廣到家服務(wù)的企業(yè)：通過與巨頭合作或自建的方式開展到家服務(wù)，滿足消費(fèi)者立體化消費(fèi)需求;

運(yùn)營(yíng)效率出眾，具備繼續(xù)擴(kuò)張能力：超市行業(yè)最終以規(guī)模和效率取勝，ykk拉鏈廠只有具備異地?cái)U(kuò)張能力和運(yùn)營(yíng)效率領(lǐng)先的企業(yè)才干實(shí)現(xiàn)繼續(xù)增長(zhǎng)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)同時(shí)又會(huì)助力企業(yè)擴(kuò)張，形成正向循環(huán)。